12月27日，海亮集團農業食品品牌明康匯首批門店在長三角多地正式開業，這標志著，布局三年的海亮農業向公眾拂去了神秘面紗。在創立二十五年之后，這家以銅加工起家的公司正躊躇滿志地迎接自己新時代的到來，這看起來更像是它的一場成人之禮，并且，注定“會成為一個新的里程碑。”
這家習慣低調隱身于業績之后的民企，將會在接下來相當長的時間里面，被世人以放大鏡反復審視：在農業競爭日益白熱化的今天，遲來者到底有沒有能力重新塑造一個全新的農業食品品牌？他們將如何建立一個新的行業標準？他們又將如何改變農業的現狀與未來？
“首個自營全產業鏈”
2013年5月，張興平遇見馮海良，馮海良言及海亮想做全產業鏈并邀請其加盟，張的第一個反應是，“天方夜譚”。張興平為原先正達公司科技院士團（當時有42位院士代表先正達近5000位科學家）中唯一一名代表蔬菜領域研究的科學家，在業內享有卓越聲譽。他認為，幾乎沒有一家公司可以完成自營全產業鏈閉環的制造。從分工角度來看，全自營產業鏈并非最優選擇。即便以先正達、孟山都這樣的跨國巨頭來說，也不會選擇去做自營全產業鏈，而通過社會化分工，掌控關鍵環節。輸出的是品牌和管理，而非制造業。
全產業鏈好處也顯而易見—一是整條產業鏈由一家企業控制，沒有利益分割、能往下游延伸、附加值高、有利于質量控制；二是以市場和消費者為導向，上下游形成協同，各環節相互銜接，整個產業鏈貫通，終端消費者需求可通過市場機制反饋到處于最前端的種植/養殖環節；三是從源頭到終端的每個環節可進行有效管理和掌控。各環節嚴格控制和全程監管，提升安全度。
不過在接觸了幾次馮海良之后，張興平改變了自己的想法，“他很懇切”，而明康匯全產業鏈一旦建成，將全球成為“首個真正意義上的自營生鮮農產品生態全產業鏈。”
張為加州大學戴維斯種子和食品中心（Seed/Food Central）的活躍成員，其多為農業領域專家學者，“我與他們說了這個事情，無一例外開始都覺得吃驚，一經了解之后覺得很是欽佩”，他回憶，“他們說，你必須加入。海亮做農業食品全產業的4個目的也極大的震撼了我。”
改變看法的不止是張興平，還有負責全程信息溯源系統搭建的丘立濤。丘立濤當時在一家知名軟件公司已從業多年，經驗豐富，加盟海亮之前，他直言不諱地對馮說，目前的追溯系統，能夠做到真正全程溯源的，幾乎為零。
馮海良也承認農業的巨大挑戰性，他稱為“前無古人”。這位54歲的民企掌門人，盡管營商多年，依然奉行古老的商業倫理，將誠信視為無上法則，而“這恰恰是農業問題的癥結所在，也是明康匯與其他農業的區別所在。”
起端
從構想到起步，這個很像是海亮產業版圖里一個新的翻版故事—海亮教育從一個“起念到決定，并付諸行動，只花了一天時間”。而完成一個農業全產業鏈條的基礎布局，海亮也只用了三年時間。
三年之后，包括生態種養殖農場、食品安全管理及環保措施、行業領先的食品安全系統，供應鏈控制能力和一流的質量檢測中心、完善的產品信息追蹤能力，24小時實時監控的冷鏈物流系統均已建成在案。
馮理當為這個速度感到自豪。人才的到位速度也同樣驚人。盡管馮海良本人常年身居店口，但他卻擁有了一支頗為國際化的團隊，這串光彩熠熠的名單上，包括了像張興平一樣的來自先正達等這樣國際農業巨頭的專家們。
生態農業集團總裁汪鳴則將明康匯的三年稱之為一場戰役，“艱苦與緊張程度并不亞于一場戰役”。海亮墻壁上貼著倒計時，按天數計算，參與者們爭分奪秒。
海亮的投產資金全部來自于自有。2008年之后，海亮穩健的財務政策使其獲益良多，從他們下屬的上市公司的業績來看，亦是同樣如此，2013年，海亮股份的業績超過同行業六家上市公司同期業績總和，整個海亮集團的營業收入為1003億元，2014年，整個海亮集團的營業收入預計超1200億元。從種種財務數據來來看，海亮確實不虞資金。
“對于我們來說，錢不是問題，問題是怎么花錢”，海亮的負債率長期維持在較低水平，馮海良認為，“這說明我們尚未充分利用好債務杠桿。”
那么，為什么是農業？
在決定上線農業板塊之前，海亮董事局內成員幾乎都投了反對票。理由是，風險高，利潤低，而且周期長。一個簡單的紕漏就可能讓整個企業暴身于巨大的風險敞口，相當于“在刀尖上要效益”。
不過馮海良堅持，“越是困難，反而越有機會”，“農業是最有可能讓海亮成為百年企業的板塊”。
一個有趣的現象是，仿佛在一夕之間，中國的企業家們，忽然開始重新做起了農民。這與政策紅利不無關系。第二，則是來自于品牌溢價帶來的利潤空間。另一個原因，則是因為情懷。
“做農業食品產業開始只是為了解決旗下教育集團16000多名中小學生的食品安全問題，但我們后來很快意識到，‘哪里能買到安全的食品’已經成為迫在眉睫的國問。”馮海良回憶。
精細化管理
布局三年之后，明康匯農業已經流轉成功22個農業基地，包括黑龍江、云南等地，它們成為產業鏈上游最為重要的構成。
明康匯生態農業研究院院長助理徐冉博士回憶稱，“選地為最為艱難的一個過程，既要符合嚴苛的水氣土質檢驗標準，又要滿足現代農業規模化的需求。”整個團隊在境內即走遍300多萬平方公里。在位于海亮商務酒店二樓的明康匯生態農業集團總部里面，一張中國地圖上用紅旗磁石貼滿了他們的累累戰績—幾乎覆蓋了大半個中國。
海亮農業版圖的真正壯觀程度只有到基地才可以窺其一二。以明康匯水產養殖基地丹江口水庫為例，作為南水北調中線工程的取水口，由湖北和河南兩大省份進行轄管，其中河南淅川境內的72萬方水面被明康匯全部收入囊中。除丹江口水庫外，還有安徽女山湖、山東東平湖等水域，均被納入海亮的農業疆域之中。
即便如此，受環境、耕地政策等影響，明康匯在境內尋找土地變得越來越困難，但其還在不斷尋找新的優質農業基地，并已將觸角伸向了澳洲，乃至美洲等地。自澳大利亞外國投資審查委員會2008年底放寬了對居住用房地產的外資限制后，中國對澳農業用地的投資一度增長了9倍，如建設大型畜牧農場。
馮是細節控。開始的時候養殖地豬場為灰色清水混凝土設計，他要求將屋頂顏色改成紅色，而且“對于砌磚的厚度、高度等都做出了嚴格規定”。
馮海良將工廠精細化管理思路切入到農業，要求明康匯需遵循“更高的標準”，因此在國家禁用的38種農藥和限用的20種農藥上，明康匯新增加67種禁藥和19種限用藥，國家禁用113種獸藥及其化合物的基礎，明康匯新增73種，“遠高于國家用藥標準。”
（來源：證券日報-資本證券網）
